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张瑞敏创新贪吃蛇

2019-03-12 00:45:46

张瑞敏:创新“贪吃蛇”

作者:默少克 来源:南方人物周刊

当62岁的张瑞敏开始谈起Facebook和长尾理论,你可以想见这位中国企业家中的管理教父内心是何等焦虑,他对于新成功的渴望又是多么强烈。

张瑞敏正在努力做一件事——试图为海尔这家年销售额过千亿的家电航母注入新的基因。

这些年,张瑞敏刻意逃避了闪光灯,直到这两年人们才知道他在干什么。他在重塑一个新的海尔,一些做法已经取得了相当的成绩。

2010年海尔的营业收入增长了9.2%,利润增长了77.7%,利润增幅是收入增幅的8倍。张瑞敏将之归功于:“一部分自主经营体变成利润中心,为了实现更高的利润,不断地创造更多的用户资源。”

谋定而后动

家电行业是一个资金密集型行业,在张瑞敏看来,比营业收入更重要的是现金流。他说:“海尔营运资金周转天数现在可以达到负10天,中国制造企业中达到负数的还不多,这方面曾经做得的是美国的戴尔,它的时候可以达到负三十多天,这也是模式创新带来的积极变化。”

张瑞敏发动了海尔的新革命,这似乎可以从他过往的实践中找寻某种线索——他并不迷信自己过往的成功经验,而一直试图用新的管理理念来找寻新的前进方向。

从众所周知的砸冰箱事件开始,张瑞敏就一直在践行“知行合一”的理念。在管理实践中,他开创了海尔特色的管理模式——从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式,到每个人都面向市场的市场链管理,到“人单合一”的发展模式,再到“卓越运营”的商业模式。

到目前为止,先后有美国的哈佛大学和南加州大学、瑞士洛桑国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院做了16个案例,涉及海尔的企业兼并、财务管理、企业文化等方面,特别是颇具权威的瑞士洛桑国际管理学院为海尔做的“市场链”案例已被纳入欧盟案例库。

用一个例子就能充分说明张瑞敏对自己管理思想的自信:红星电器厂原是生产洗衣机的工厂,被海尔兼并时净资产只有一个亿,但亏损为2.5亿,兼并后海尔只派了3个人去,员工还是原来的员工,设备还是原来的设备,兼并当月亏损700万,第二个月减亏,到第五个月即盈利一百余万。后来,这个案例便成了哈佛大学教授研究的对象,即“海尔文化激活休克鱼”案例。

类似的案例有很多,张瑞敏作为中国企业家的人物,其显著特点在于,他在不同阶段均能提出自己的管理理论:“休克鱼疗法”、“斜坡理论”、“五星级服务”……

革自己的命是难的,在中国当下企业家群体中,大多还都是代企业家在唱主角,这些霸气外露的群体大多白手起家,凭借顽强的信念和前所未有的市场机遇取得成功。当他们形成自己的帝国时,很多人已经很难打破既往成功经验,然后进入盛极而衰的历史循环当中。

以儒商为追求目标的张瑞敏深明“一日三省其身”的重要。9年前的一期《财富》杂志给了他很强烈的冲击。

张瑞敏创新贪吃蛇

那期杂志封面的主题是《企业为什么失败》,文章的主旨在于“首席执行官总是为企业失败寻找借口,但是根源就在他们自己所犯下的错误”。

张瑞敏将这期杂志一直摆在办公桌上。他对外界说:“这句话对我的触动非常大。这篇文章又做了详细的分析,犯的是什么错误呢,就是因为你曾经或许是成功的,但是成功的思维定势迷住了你的双眼,对外界的变化不再当一回事,对内部出现的问题,可能就不太注意,而且正如这篇文章所说,企业垮台的时候不会是一点点垮掉,一定是突然的。”

张瑞敏开始学会改变自己的思维与行动方式。在那个时间节点上,互联经济已经开始逐步深入人心,而以国美苏宁为代表的家电大卖场拼命蚕食上游家电厂商的利润。作为生产厂商,如何摆脱中国制造模式下的低利润率,提高附加值开始日益成为张瑞敏和他的同行们考虑的重点。

对于喜欢“谋定而后动”的张瑞敏来说,他需要找到新的管理武器,要从海尔组织内部闹革命。当他刚刚进入这行时,日本人是他的老师,日式的全面管理理念成为圭臬。继而,美国式的六西格玛理念成为新的管理工具。接下来,他发现他的老师们开始纷纷衰落。GE、飞利浦、三洋等各大国际家电厂商开始纷纷甩卖相关资产,因为找不到可以继续存在下去的理由。

过了知天命之年的张瑞敏从一线的思考上脱身,开始把目光投入到商业模式的思考上。他所推崇的管理学者德鲁克说:“商业本质的竞争是商业模式的竞争。”张瑞敏也认为现代企业的竞争是商业模式的竞争,如果寻求不到合适的商业模式,一个企业也可以做大,但很难做强。

他开始去和世界的管理学者、企业家交流并走访成功的企业。发明了六西格玛工具的美国管理学者加里哈默、前IBM首席执行官郭士纳、日本经营之神稻盛和夫都成为他交流的对象。

张瑞敏决心找出真正适合中国企业的管理新思路。

倒逼理论与人单合一

张瑞敏发现在传统经济时代,信息不对称的主动方在企业。企业推出什么产品,宣传什么产品,这个产品就会卖得出去,用户本质上是被动接受。当年海尔经典的宣传案例就是推出能洗土豆的洗衣机。

进入互联时代后,信息不对称的主动方变成了用户,用户可以在互联上看到所有的产品信息,他们决定自己要哪个产品,企业变成了被动方。

《连线》杂志主编克里斯安德森(Chris Anderson)提出了“长尾理论”。尽管安德森更多针对的是虚拟产品,但他提出在互联时代,商品的销售成本急剧降低时,几乎任何以前看似需求极低的产品,只要有卖,都会有人买。这些需求和销量不高的产品所占据的共同市场份额,和主流产品的市场份额相比甚至更大。

在张瑞敏看来,当信息不对称问题在互联上消失之后,制造业开始从大规模制造转变成大规模定制。一字之差,是整个生产流程和销售推广渠道的重建。

他还推崇《facebook效应》一书。张瑞敏的读书心得是:“Facebook会超越谷歌,原因在于谷歌是满足需求,Facebook是创造需求。Facebook有超过4500万个社区,每个社区的人,都是志同道合的,他们因此形成了关系,他们是个性化的,或者相对个性化的,互联时代的用户需求也是这样。对海尔来讲,就是要把无数小众的需求,变成相对大众的订单。这个挑战很大。企业只有依靠互联才能了解到用户的个性化需求。”

发现了这一点之后,张瑞敏开始逐步形成了他的“倒逼理论”——为了满足用户的个性化需求,必须以技术创新为基础,是必要条件,没有技术创新,用户的个性化需求没有办法实现。海尔并不以技术创新为中心,而是以用户需求为中心,由用户需求倒逼。

一步步倒逼的结果是整个架构的颠覆,将“满足用户需求”这一目的在全公司内分解成若干任务,不论一线员工还是后方支持部门,人人都有自己的任务。

张瑞敏将这种管理创新概括为“人单合一”,人是员工,单不是指狭隘的订单,而是市场用户需求。把员工和用户需求联系在一起,由员工自己创造用户的需求,在为用户创造价值中实现自身价值。

在此之前,海尔集团7万多员工形成了稳定的科层制结构,张瑞敏将其转变为两千多个自主经营体,每一个经营体就像一个自主的公司。公司自负盈亏,创造增值以后员工还可以分成。

海尔开始像Facebook里的组织一样,开始成为一个个独立但又互相关联的群体,在此之间发生了奇妙的化学反应。因为自主经营关键的就是两权——人事和分配两大权力,在新的组织架构内,团队长可以选成员,成员也可以选团队长。团队成员一起决定可以罢免团队长和成员的去留。

对于家电行业来说,库存一直是头痛的难题。之前,一线销售人员为了冲业绩,都会尽可能全面铺货,导致的结果往往是库存增加。新的业务模式下,销售人员要先拿到订单,然后再倒逼回生产部门进行生产。这就逼得整个经营团队不得不改善供应链,生产部门一定要用模块化思路,以适应市场需求的变更。

这种类似戴尔电脑的模式的改革,大大加快了资金回笼力度,还让张瑞敏实现了一个长时间没完成的心愿——取消全国26个中心仓库。

虚实络的结合

除了内部组织架构的变革,张瑞敏更想给海尔这个巨无霸注入一种“灵魂深处闹革命”的新思路。

在张瑞敏看来,对于用户来说重要的是,怎样能以快速度满足自己的需求。解决之道是虚实结合的即需即供的商业模式。

“所谓‘虚’就是互联,‘实’就是营销、服务、物流这类络,我们希望把这两类结合起来。在虚,我们希望可以增加、增强对用户的黏度——怎样在虚上更好地探讨、满足用户的需求。而在实,我希望能时间满足用户的需求,用户的产品可以在时间送达。我们的络可能是中国企业中的,十几年来我们的络建设都在逐渐向下,从县到乡一直到村,一直到农户家里。这个络非常重要,我们和用户之间零距离接触,只要他有需求,我们就可以时间送达。”

听上去,他的野心很大。京东商城的刘强东凭借自己建立快递物流渠道,从电子商务的红海中冲了出来,而张瑞敏不但要干刘强东的活,他连生产都解决了,是真真正正的一条龙解决方案。

在“重资产”与“轻资产”的争辩当中,张瑞敏如同打了一手太极推手,就化解了两者的矛盾。海尔有强悍的销售络,以前卖产品,现在不单卖产品,还卖服务,更提供整体解决方案。

3年前,张瑞敏开始把维修点全部改造为社区店,兼具售后服务和销售职能,并主动向消费者提供电器保养等上门服务。

在这种社区店模式下,团购、维修都可以一站式解决,由此产生的利润空间也是可想而知的。

张瑞敏开始学会去“织”,他承认,如何做好虚,还没有太多成功经验可供总结,但在实的转型上,他已经有了心得。

当海尔掌握了可以深入到村一级的销售点,并且通过内部组织变革将店面人员转变成销售、维修等一站式解决方案后,外界就不难理解,海尔何以在家电下乡中占据了的份额。

也正是有了这张“实”,张瑞敏有了底气敢于向卖服务转型。2009年9月前,通用电气的冰箱还没有进入中国三四级市场,而进入海尔营销络后,3个月就超过了其2008年全年在中国市场的销量,一跃成为外资冰箱品牌的第二名。

张瑞敏的新变革,着力点就在于创新,给传统的生产型企业注入新的延伸。宏基电脑创始人施正荣曾经以微笑曲线为例,说明利润的两端是研发和营销。在资本市场上,张瑞敏也正在将旗下两家上市公司进行整合,国内上市的“青岛海尔”负责制造、产品研发。香港上市的“海尔电器”主要是渠道。

在他的大棋局中,未来会更像一个T,研发与市场连成一条直线,不再拐弯,制造这一竖应该外包,整合外部的全球性资源。

敢于革自己的命,是张瑞敏变革的思想原点。作为中国企业家中的标杆人物,他并不认为自己就是成功的。“因为在企业的竞争中就不应该存在成功的概念。所有的成功一定是过去时,一定是昨天的,那么今天要做的是追求比昨天更高的目标。当一个人站上领奖台的一瞬间,他已经不再是,而是必须要为下一个而努力。”

在海尔的集团办公大楼前,有一组雕塑,图形来自《周易》。周易总共有64卦,一卦叫“未济”(未成功)。

张瑞敏说,这组雕像天天在提醒着他,一定要不断追求更高的目标。

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